Behoud Human Capital in veranderende organisaties

 Na een overname of fusie neemt het verzuim en verloop van het personeel toe.

Het gaat hier zowel om het daadwerkelijke ziekteverzuim, als ook om presenteïsme.

Bij presenteïsme gaat het om medewerkers die op hun werk verschijnen terwijl ze beter thuis kunnen blijven.  Presenteïsme vindt vooral plaats omdat mensen doorwerken vanwege financiële problemen, werkstress en/of druk op de werkplek. De kosten van presenteïsme zijn vaak nog hoger dan van het klassieke verzuim (Onderzoek van The Work Foundation). Presenteïsme komt vaak voor wanneer de mentale gezondheid van een medewerker in disbalans is.

De kosten voor verzuim zijn voor een werkgever vaak veel hoger dan hij inschat. Een goed plan op het gebied van behoud human capital is dus niet alleen op lange termijn aantrekkelijk voor het bedrijfsresultaat, maar ook op korte termijn zijn de financiële voordelen al zichtbaar.

 

“Maar wat doe je er dan tegen?” is een veel gestelde vraag.

“Is het een goed idee om het eten in de bedrijfskantine gezonder te maken?”

“Is het een goed idee om meer beweging te stimuleren?”

“Is het dan een nog beter idee om iedereen één dag thuis te laten werken?”

“Of moeten we met elkaar een sportworkshop doen?”

“Onze markt is aan verandering onderhevig. Moet iedereen een opleiding gaan doen?”

 

Op al deze vragen zou je bevestigend kunnen antwoorden. Feitelijk zijn dit allemaal voorbeelden van interventies die mogelijk kunnen bijdragen aan het behoud van human capital. Maar net zo als een dokter ook eerst een diagnose stelt, voordat hij aan het werk gaat, doet een adviseur duurzame inzetbaarheid dat ook. Een pleister op de gezonde knie doet het bloeden niet stoppen.

 

Wat ik precies doe is dus erg afhankelijk van de organisatie. Toch zijn er wel een aantal punten die van belang zijn, wanneer je serieus bezig wil gaan met het behoud van human capital.

 

Ten eerste is het belangrijk om inzicht te krijgen in de situatie van het bedrijf.

Hiervoor kan ik gebruik maken van de tools van TNO, waarbij o.a. gekeken wordt naar de interne en externe ontwikkelingen, de ambitie en de inzetbaarheidsvraagstukken met betrekking tot het personeel.

Ik kijk hier naar alle facetten van duurzame inzetbaarheid ; Naast gezondheid zijn dit betrokkenheid en motivatie, vakkennis en vaardigheden en werk-privébalans.

Daarna is het tijd om (samen) een plan te formuleren.

Hiervoor maak ik bijvoorbeeld gebruik van de Scorecard duurzame inzetbaarheid, waarbij we kritische succesfactoren en kritische prestatiefactoren kunnen opstellen. Maar in sommige gevallen volstaat het opstellen van doelen n.a.v. het verkregen inzicht al.

Bij voorkeur gaan we in deze fase bezig met een projectteam, bestaande uit diverse personen binnen de organisatie. Mijn voorkeur gaat uit om hierbij sowieso HR en Communicatie te betrekken, maar daarnaast juist ook echt mensen uit diverse lagen van de organisatie. Naast het opstellen van de doelen is een tijdschema ook cruciaal.

Pas na deze fase vinden de interventies plaats.

Inhoudelijk kan ik hier weinig over zeggen, dit is zo organisatie-afhankelijk.

Een health-check is iets waar veel mensen aan denken bij duurzame inzetbaarheid. Dit is één van de interventie mogelijkheden. Bij een MKB-bedrijf zou een middag story-telling al voldoende kunnen zijn. Bij een groter bedrijf, of een corporate kan het over leidinggevende-programma’s gaan, groepscoaching, opleidingsplannen enz.

Er wordt zowel gekeken naar interventies op organisatieniveau, op leidinggevendeniveau als ook op medewerkersniveau. Vaak is er ook al van alles aanwezig binnen de organisatie, maar is dit niet duidelijk genoeg voor de medewerkers. Ook hier is het van belang om alle facetten van duurzame inzetbaarheid in de gaten te houden. Je kan wel alleen aan de gezondheid van een medewerker werken, maar als hij zich alsnog niet betrokken voelt bij de organisatie, dan zal functioneren voor het bedrijf en persoonlijke werkgeluk nooit optimaal zijn

Inzicht, een plan, interventies ze hebben allemaal geen of slechts tijdelijke waarde als de resultaten niet geborgd worden. Hiervoor kijk je natuurlijk naar de doelstellingen (scorecard) en of ze gehaald zijn. Maar het is ook belang om bij de medewerkers de resultaten op te halen. Als zij zich echt gehoord voelen zullen zij veel meer bereid zijn om ook aan hun eigen duurzame inzetbaarheid te blijven werken.

Human Resources is binnen een organisatie vaak nauw betrokken bij het personeel en enkele punten van een duurzaam inzetbaarheid beleid. Toch is het niet raadzaam om het gehele proces in eerste instantie bij HR neer te leggen. Het is echt een projectplan, waarbij je organisatie-breed aan het werk bent. Om draagvlak te creëren en de doelstellingen te halen heb je echt een gevarieerde en enthousiast projectgroep nodig.

 Na het invoeren van het duurzaam inzetbaarheidsplan is het uiteraard wel heel goed mogelijk om het behoud bij Human Resources neer te leggen. Dit zal alleen werken wanneer tijdens de uitvoering van het plan de leidinggevenden en de verschillende afdelingen zelf ook de winst van het behalen van de doelstellingen hebben gevoeld.

 

Leave a Comment